苏宁曾经在一天开了一百多家店，在整个全国市场来说，苏宁一开始只是试水中国家电，后来做到了行业家电零售第一等业绩。做出这样的业绩，都是靠我们平平凡凡、普普通通的每一个员工打造起来的。这怎么可以做到？这需要强大的组织体系。如何让平凡的人在一起干出不平凡的事情，这就是我们企业发展过程中遇到的问题。企业希望做大做长做强。最后，我们总结出，基业常青的根本保障是强大的组织，这恰恰也是我们整个业务发展非常核心的背后力量。

企业规模日益庞大，我们曾做过一个比较：如果你在砌一堵墙，可能需要的就是你自己一个人，你自己可以去搬砖去砌，很简单；你要造一间房子，需要的人就多一点。可能需要十几个人，一个小工程队，大家可能有一点点分工，有的人去做砖瓦，有的人去磨泥，有的人去做水电等。但是，你要建一栋大楼。就像大家看到的苏宁总部（需要建设），就需要有严密的分工。在这种情况下，从前面涉及到后面施工，再到后面验收等，每一个环节都需要相应的人员，在整个大的环节里面进行运作，这个运作的机制就是组织。强大的组织不仅仅只是一个架构，更多的是里面运作的机制问题，即如何保证几十万人的集团军像一个人去战斗一样，这需要非常严密和严谨的管理规则。

企业的传统不是简单的人管人的问题。人管人是非常复杂的一件事情，我记得在苏宁刚开始在全国开店时，在2000年到2005年之间，苏宁迅速地在全国开店，开店初期还是有一点人管人。所谓人管人是什么？苏宁开店时，总部需要派一批人去开店。由于大家都不太熟悉，很多新的大区，大家都还不知道的情况下就去开店，所以总部只能派一批熟悉业务的员工去开店，这些员工中有的是采销员、有的是连锁店管理员，物流、财务的员工也有，甚至当时负责整个客服和售后的我也被派去开店。一开始我们最早开了几家店，当时我在镇江开店，总部派了42个人到镇江开店。

这42个人去了之后，迅速地积累了一定的经验，知道怎么去开店后，我们就分工用三天的时间把一家店开了出来。但到了我们在全国一天要开几十家店时，问题就暴露了。不能每个店都派这么多人，总部也没那么多人可以派遣了。2005年的时候，我负责开全国省份级城市，武汉店时，总部大概只派了三个人。一个现在是我们的开发总裁杨总，当时他是筹建的负责人，一个是计划秘书（苏宁内部的管理一个机制，专门负责部门计划跟进），还有一个是财务，这这三个人带着苏宁标准的酬金手册去当地进行招聘人员的相应组织和整合，实际上我们在开店前，不管是店长、采销或是业务人员，都会回到总部和到相邻的大区进行相应的培训。那么，我们的员工去开店时，基本上都知道应该怎么去做，苏宁总部也会通过信息化系统对他们的工作过程进行相应的指导和监控。从开始派40多个人到派3个人，甚至到2005年我们完成全国连锁之后，再开每家店，总部基本上不派人去开店而是针对当地直接去进行操作指导。

·总部靠什么对当地进行操作指导？

实际上这是靠着我们整个组织管理的体系，我们的分工非常明确，大家知道该做什么事情。在这种情况下，我们就不需要靠人管人的方式，我们靠制度、靠标准，靠信息化进行人才管理。只有这样才能把整个业务迅速开展起来。

·企业如何做长？

如果做强是每一个企业的梦想，大家都希望自己企业越来越强，企业不断地奔着世界500强、世界一百强这样目标方向去，苏宁也一样。企业在奔着做大做强做长的目标上，组织变强的过程，实际上是把人的能力进行放大的过程。一个人的能力大家可能都觉得很渺小，但是把它放到强大的体系里面，把人的经验不断总结然后推广给更多的人，这个人的能力就会被无限放大，所以这是我们在整个的企业的发展过程当中，把经验能力组合转化为组织团队共同的能力和优势——大脑和大脑的交换能够产生更多的智慧。所有经验如果都集中在一个人的身上，他只是他的个人能力，如果我们把他的经验全部总结起来教给更多的人，那么，所有人都有这样的能力，这就是我们组织体系的核心，也是我们的内涵，这是我们企业在做大做强方面所做的工作。

因为企业具有使命和责任，我们非常重视组织管理体系。但仅仅重视是不行的，关键还是看我们要怎么去做。苏宁对组织建设的思考和探索的过程中，也经历几次的变化和变革。

前面我们说到苏宁30年的历史沉淀和管理经验，使得苏宁对组织体系建设体系高度的重视。应该说，苏宁从集团成立之日起，就有专门的战略规划部门和组织规划部门研究苏宁的组合配套和业务发展的组织架构，组织架构的应对调整规律基本上是每年微调，3～5年大调。这其实是为了配合我们业务迅速发展进行的。

在连锁时代，调整的过程中，我们发现在各个阶段的组织运作变化后，提出了四化的要求。

“四化”就是简单化、标准化，制度化和信息化。

在“四化”过程中，发生了很多故事。刚开始开店，我记得当时我们新员工进来的时候，我会和他们去聊，我说你们来了之后感受怎么样？他们都说发展太快、太迅速。我说除了发展迅速，你们给我讲讲进来苏宁之后，让你印象最深刻的关键词是什么？他们跟我讲”两程“，一层是流程，另一层是跟进，他们说我以前在别的企业怎样怎样，我都不太了解这样子，但是到了苏宁就了解了流程和跟进。我说为什么流程和跟进让你印象深刻？他们说在苏宁，我们有很多业务都有标准的流程、步骤来处理的，这就形成来一个工作的链条，这个链条就叫流程。每一个人在流程当中，他要承担的指责非常清晰。当时我们很多流程都是通过线下走，这就像现在很多政府机关要文山会海，但是苏宁的流程不太一样，我们的一个报告，比如说做一次店面的促销活动，促销活动需要一笔预算，需要打报告。这个报告从店面到子公司到大区，再到总部对应的管理部门，再到财务，最终审批完成，这个流程经过了若干个环节。在这个环节当中，如果说每一个审批报告的人稍微有一点点懈怠，或者是时间没有顾上，为了业务的发展，这会造成很大的影响，所以他们必须跟进，有流程还要跟进。这个词听了之后让我感触还是比较深的，我说这个事的话，你说后来我就探讨，我就问他们：那你们觉得这个事是对还是错的？我们自己内部也在不断地去简化流程，流程是不是应该更高效？如果说流程一下子不要那么多人批了，直接就上来呢？

后来大家讨论下来也觉得这不完全正确的，不是所有的东西都能够简化。因为企业的非常庞大的组织，在这个过程当中，如果在某一个环节不去进行相应的一些管理和控制，很多东西就会流失掉。比如刚才我讲的费用，可能你觉得好像就花了几万块钱不是大钱，但是如果我们全国一千多家店，大家都在这个方面没有很清晰和完整的预算计划和相应的管理流程，这是很可怕的一件事情。所以大家觉得流程还是要的，但是还有优化的空间。在这种情况下的话我们怎么去优化？当时说我们把复杂的事情简单化，财务应该在事前有明确的预算规则，在预算内的的事情就不需要打报告了，预算内的事情直接在小的范围之内，在一定的权限范围内子公司批完，到了稍微高一点的费用，可能要大区来批完，再到超过费用标准，或者是超过预算很多的才要到总部审批。

在预算之内的总共业务部门就可以披在营销外的财务材料去批，我们把每一个层级的规则把它定清楚，流程就优化了。

第二个是简单化、标准化。把标准化变成标准工作，而你在每一个环节当中你要去批这个费用，那每个人应该分别做什么事情？这不是简单的一个同意就可以了，当时，我们不希望报告打上来，只有十几个领导同意但无任何实际上价值的东西。如果只是为了签同意，我觉得这个就没有任何意义了。比如，财务要去批，那么这个事情按照的规则是什么，标准是什么，这个事情是否符合标准都需要明确知道。

·除了业务部门的判断，还有什么原因使得我还是要去同意他这份预算报告申请呢？

如果我不同意这份预算报告，那么，我也要写出不同意的原因。这个都是有相应的标准化的东西，这不是说你简单批个同意或是不同意，直接打回报告就可以的。要这样批的话。机器人也能完成，对不对？说到机器人，后面我们面我们讲靶标警示，一份报告，如果某一位审批人他超过一定的时间没有去审批的情况下，机器人会把红牌或者是给一个邮件提醒你，催促你多长时间要把它批完，如果多长时间不批完，就算默认你同意，还有其他等等这样的一些管理规则在组织里面用系统化的方式去控制。

所以，我们能看到我们在内部的管理和组织体系当中，我们当时提出的四化是为了适应连锁时代，做出的相应要求。

我们的组织架构是三级矩阵式架构，从总部到大区到子公司。当然我们还有一些四大终端店面，物流客服连锁店和售后。三级的架构，在一定程度上保持了十多年的时间，保证我们苏宁的业务能够迅速地发展和迅速地靠近。我们认为，连锁时代是一个复制的时代，大家都一样，肯德基以前说过一句话，叫用不同的人在不同的地方榨出相同的鸡，所以苏宁也是一样用不同的人在不同地方开出相同的店。

·在这种情况下我们要不断地去复制，我们所有的组织体系和业务的运作就类似于什么？

如果要形容连锁时代的苏宁，我会用高速列车来描述。苏宁那个时候的运动组织体系类似于高速里程，大家知道以前的火车叫火车跑得快，全靠车头带，那个时候苏宁总部是一个智囊、大脑，所有的规则制定标准，包括信息化的落实都是在总部，大区就是执行部门，所有的规则总部定了，大区教育执行，我们的这种令行禁止和执行力要求非常高。

你不要有自己的一些想法，我们曾经也说过5%的人做标准，95%的人做执行，这样才能保证我们自己苏宁在连锁发展时代能够迅速地在全国去跑马圈地去开店。因为你在这个里面，任何的质疑和变化，可能对我们整个的体系的影响是比较大的，包括我们的采购是全国统一采购。采购到各地去通过。各地最多是有个建议权，我可能这个地方的某个品牌好销售一些，那个地方的某品牌好销售也给一些建议。但是我们整个采购体系和销售体系都是全国中央集权制的组织。

在这个过程当中，我们在九大管理中心还进行了垂直化的管理，从总部到大区再到子公司，我们的业务体系是直接、是垂直的，刚才我讲的采购是总部统一的采购规则，但是在一定权限下，10%～30%的采购权会给到大区，但是大区在整个采购的价格审批和相应的采购合同等等是要报总部去批的。整个的垂直管理体系，从子公司到大区到总部，我们在业务体系上面也是垂直管理的。作为子公司和大区专业的业务部门，它一方面受大区的行政管辖，同时它又受总部的业务部门的管理，是双重管理的一个职责。

所以，刚才讲的三级不是一个直线性的架构，而是矩阵式的架构。横向是我们区域管理，纵向是业务管理，这是一个矩阵式的架构，这不是说从上到下就是垂直一条，也不是横的切割（全部都是大区负责制），不是这种一定是这样的。矩阵架构一方面保证了制度和标准的执行，同时是对区域的灵活性的把握要求。我们对大区有一定的权限，这样相对稳定的架构执行了十几年，包括我们的后台SAP和ERP的一个上线实现了无缝的对接。当时我们在上SAP、ERP的时候也是经历了一些波折，我记得那时候我在管售后服务，没有上SAP之前，我们整个的信息系统是割裂的，是全国各个大区各个公司都有一套ERP的系统，当时我说，如果我需要了解在同一个时间段了解产品，这个时间段里全国有多少的售后服务工程师在给顾客安装空调，或者有多少是在修理店完成了，还有多少在进行当中，多少在路上还没到。我们的系统需要一个数据统计专员，或者是我的秘书在这个系统里面，我记得当时有123家公司一家公司的上，然后一家公司统计，当然统计完了之后，最后给我的时候已经过了大概半个小时，这半个小时之后这个数据已经不是实时的了。

我们当时为了简单，上了SAP系统后，基本上一个代码进去，全国的数据迅速全部调出来，可以随时、实时地看，这是一个相对简单的变化。稍微复杂一点的变化，实际上上SAP系统对我们的管理者的思维逻辑有一些变化。