【导读】我们当时为了简单，上了SAP系统后，基本上一个代码进去，全国的数据迅速全部调出来，可以随时、实时地看，这是一个相对简单的变化。稍微复杂一点的变化实际是上SAP系统对我们管理者思维逻辑的变化。

——苏宁人力资源总监殷霞

当时我们在做家电销售，大家知道家电销售有很多，有时候苏宁搞促销活动，比如315、五一，国庆节这样的传统节日，还有现在的电商也会造节，比如双11等等这样的一些节日，每到节日的时候各大商家可能都在做促销，都在搞优惠活动。在搞优惠活动时，很多顾客就说，反正我要用，我在这个活动的时候把某个家电产品买了，顾客有的是为了结婚装修房子买的，他们想反正我迟早需要用，所以在搞活动时买回来，但是不提货，等到需要用的那天再来提货，这种情况叫已销未提。

已销未提对每个顾客来讲是无所谓的，顾客认为我买了之后，我就放那反正有事你帮我保管无所谓，但是对于我们企业来讲是很痛苦的一件事情，因为这个货如果你买了那就是你的，商家不能动。顾客购买商品却不提货，进而占用了企业的库存。

大家知道物流成本非常贵，物流成本仓储费用花不花钱呢？我租一个仓库在那个地方，虽然很多苏宁的仓库是我们自建的，但是也要有成本。如果一台两台还可以，但是数量多了就不行。我们曾经做过一次促销活动，比如南京一个城市，我们有4万多台机器，顾客买了之后不提货，4万多台机器是什么概念？我们当时卖的还是大家电，一些小的家电、数码，比如手机什么的，大家都拿走了，但是4万多件电冰箱洗衣机这样的大家电都超过一个月以上不提货。

这种情况下对企业生命来讲是一个非常庞大的值得深思的问题，而且对我们的企业确实带来很大的压力。为了解决这个问题，当时我们跟工厂、物流做了个操作手段，叫负卖。

·负卖是什么意思呢？

就是C货被A先生买了，但是我会跟他讲，你如果要放在这，超过一定时间，商家不保证商品的原封不动，因为商品可能会更新换代，但会优先把同等的商品及时调货供给A先生。如果A先生需要提货，需提前7～15天告诉我们，我们就在这段时间内安排调货。先跟顾客讲清楚，然后这个货商家即可再次进行销售。

在进行销售的时候，我会在系统里面下一张订单，因为如果库存已经是零了，已经卖完成为零库存了，这种情况下我就在系统里面下一张不卖订单，不卖订单会传输到工厂，工厂会承诺我货在多少天内到，比如说到货时间是七天、五天、三天，我就可以根据这个时间去和我的顾客进行承诺，给顾客送货。这样前后有衔接，覆盖的操作方式，既方便了我的商品流通，还能降低仓库压力，而且货品不是临时供给，需要提前告知的形式，顾客也很乐意接受。

当时德国人在做SAP系统的时候，没有想到负卖这样的规则。德国人认为从法律意义上讲，C货被A先生买走，C货就是A的，调货等于换货，把原来A先生的货品给了B先生，你调的货又放在库存里面，等于A先生的货不是C了，这样是不是不太妥？德国人虽然认为我们的方式不妥，但他们也说不上是哪里不妥。在德国人的脑子里面认为这是不对的，他们因为这事和我们物流体系的部门员工、业务体系员工争执了半天后，我就带着他们到我们的仓库里面去看，我们大量积压的顾客已销未提的货，还有买了货品后三年多都未来提货的客户，甚至客户还会打电话来说，我还不着急用，先帮我放着。

所以这已销未提的库存给我们造成非常大的积压，德国人认为这有点不可思议，他们觉得这种情况下到底应该是什么样的逻辑。这种事情实际上是在我们系统上线的过程中遇到的因国情的不同而产生较多的差异问题。

苏宁上的德国人的这套系统，虽然是美国人帮上线实施，但是德国的这种系统的严谨性，对数据性逻辑性包括在风险控制上面非常强。

苏宁一开始做SAP系统时，确实很痛苦，不上SAP，苏宁可能是等死大企业，上SAP可能是早死。在这种情况下，我们不断地去探索和研究，最终我们不怕找死。柳暗花明又一村的过程，对我们的管理层，应该说在思维逻辑和在严谨性上面提高了很多。刚才那件事情（负卖的操作方式）最后是我们说服了德国人，但是很多事情是德国人说服了我们，因为我觉得很多的后台标准，当时用的最多的是组数据。组数据是什么逻辑？就是我们把所有的业务规则在后台有组数据的逻辑，这个逻辑就有点像一些业务红线，当你在走相应流程时，它的后台逻辑非常严谨，因为在这里面不能有任何的一些调整和突破。

这对整个财务的管控，是非常有益的。但可能对业务体系来讲就有点不太友好。我们当时遇到了很多的困难，觉得这种情况下我们操作界面可能有点不太友好，我们在做的过程当中觉得有点复杂，动不动系统就给你爆红箭，这个东西绕不过去，逼迫着我们像福尔摩斯一样一步步地找出问题在哪里。

我们确实经历了像福尔摩斯一样一步步地找出问题在哪里的过程，但这个过程结束后，大家觉得是越来越迅速了，很多东西越来越快，2012年我们做电子商务的时候，看到了SAP系统的优势和强大，这在当时又是一个什么故事呢？

我们当时在做第一个非电器类产品，我们当时想做的是图书，2012年前后，当当网还是比较厉害的。我们的会员结构说明我们多少年积累下来的会员结构有一个特点就是原来做家电，大家都觉得买家电的消费群体肯定大妈或者大姐，实际上不是，2005年苏宁SAP上线时，我们在全国开始进行产业布局。在我们的店面布局的时候，我们开始做3C产品，所谓3C产品就是手机数码电脑这样的产品做主打。当时，我们积累了大批的大学生用户，因为很多大学生进校园时，家里的三大件，笔记本电脑手机或像随身听这样的小数码产品都到苏宁来买，我们当时正全力地去做这种3C数码产品。那个时候手机可能还是诺基亚一家独大，手机的平均使用寿命是九个月，差不多平均一个人九个月就换一个手机，那么很多大学生在学校四年的话能换4～5部手机很正常。

男孩相对比较喜欢数码产品，从那时候起苏宁就积累了一批大学生男性用户。2012年苏宁做电子商务的时候，一个令我们非常痛苦的事情发生了：我们男性用户占比太高。男性用户上网的几率比女性要少得多，尤其上网购物更少。所以说在这种情况下，在男性用户占比非常高的情况下，我们思考什么商品能够去吸引男性用户？后来我们想到做图书，因为图书确实是相对来讲在男性占比较高的情况下购买力较强些，这包括年龄结构。如果2005年进大学，那个时候大概18岁左右，到2012年的时候差不多也就在20～30这样一个年龄段，包括到现在我们的会员结构，在2019年，我们的30多岁的男性用户占比还是非常高。

所以在这种情况，苏宁第一个产品做的是图书。图书和电器有很大不一样，大家知道如果做电器，它都是非常标准化，每一个商品都有编码，不管是卖彩电还是卖手机，还是卖空调，商品编码是的机器唯一性。这个编码从入库到出库都要进行扫码，那我们就知道每一台机器我能跟踪到每一台机器从出厂一直到用户家使用寿命完结。非常明确的高度标准化产品，也是苏宁物流的参照的体系模式，SAP系统就是按照这样的一个体系去打造的。

做图书的时候我们遇到问题了，我们当时说了做图书后，那年双11上线，销售非常好，也很火爆。但是后来有很多大仓告诉我们爆仓了，图书根本发不出来，我们一个顾客买了一套红楼梦，结果收到的是上下册的《红楼梦》、中册的《水浒传》，这让顾客觉得很奇怪怎么会出现这样的情况，还有顾客反馈说买了一套《天龙八部》来了五本，还有三本一直看不到。我们当时觉得很奇怪，我们的物流一直是非常好的物流体系，我们对电器方面从来没出过这样的问题，图书怎么会出现这样的问题？我们赶快去看。

当时一堆总裁跑到了南宁的仓库，看到运图书的车在排队，进仓库的仓管员也非常着急，仓管员在那个地方打开拿起一包快递，拆开发现书后面也是有编码，他们拿着扫码枪一本一本扫。这时，供应商就急地跳脚了，说不能这样搞的，然后我问他书应该怎么收？他说，快递收件都是按称重的方式，比如：一包快递是拿一本称一下多重，然后一包整个上去，差不多重量就入库，如果重量轻，就从旁边拿一本放上去凑量。这种情况太复杂了，而且我们的图书，同一本书不是都由一个印刷厂出来的，书的上中下册可能在不同的印刷厂，印刷完之后集中到一起的情况。所以这给我们整个物流造成了很大的麻烦。

在这种事情下，我们怎么办？当时，我们总裁说：这样，比如南京和北京是我们图书的核心中转仓，我们两个仓采用不同的模式，一个用我们原来一本一本扫码入库的操作方式，另一个用行业出租的方式进行出售，看看到底哪种方式适合苏宁。

经历了这种比较繁琐或者比较痛苦的过程后，苏宁（图书行业模式的摸索）已经吸收得差不多了。当时，很多工厂愿意把货往南京送，当时我觉得很奇怪，南京不是很慢吗？为什么还往南京送？于是跟很多工厂做了沟通，工厂反馈说你们的系统很厉害，我的每本书进了你的仓库之后，卖到哪个区域哪个城市我在系统里都能看到，因为我们跟工厂的系统都是对接的，他能提前知道图书在什么地方，知道我要先备货，并且可以看到图书的销售速度，因此就知道多长时间要备多少货。

我们的结算系统也是跟着系统走，这时不需要我去催款，如果你要给我结算，这个时候发票直接上系统上传，然后到期限日银行就把钱打给我，这样就不需去对账，这相对来讲变得很简单，虽然前面有点复杂，但是到后面的话很简单很顺畅。这种情况下，我宁愿前面复杂一点，因为后面省了很多事情。

反过来对我们又是一个反思，我的SAP系统到底在这个过程当中，给精细化管理到底带来什么？

这表面看好复杂、好乱，尤其面对这种新业务的时候，因为我们在这过程当中确实遇到了很多这样的问题，但是一段时间之后这种精细化严谨的管理体系和系统对我们的业务确实是有很大利益，我们应该怎么去看待这样一个系统，这又给我们上一课了。在连锁时代，我们在做整个组织运作管理的时候，我们内部的组织和相应的要求是简单标准制度和信息化的过程。

苏宁二次创业的一个重要的支撑、苏宁从区域的小企业成长为中国最大的一个企业是把管理人才、品牌、价格服务、物流、信息流这些问题，完成了由中小型企业管理模式向大企业管理模式的一些转变。在这个过程当中我们是完成从小而美到大而全的过程，但是在每一个业务的规则当中，我们都制定标准化的逻辑。我当时在管售后服务，对每一个空调的安装标准、维修标准，包括彩电冰箱洗衣机，每一类手机，所有的服务标准都制定了标准化的手册。做标准化手册，我们当时开玩笑说：作家行业有一个著作本身的说法，苏宁所有的标准作业手册堆起来，绝对超过我的1.72cm的身高。

在这种情况下，我们的每一个体系都要求做标准化手册，而且这种标准化手册都是要通过系统的方式去进行流程和进行管理，包括信息化。为变革推动力，推动了组织变革，业务创新，强化集中作业和共享服务的管理模式，把需要后台共享，包括我们的财务，人力资源的手续性办理，全部都后台共享，不需要业务部门花更多的精力去做。第二个在人力成本上面，我觉得也进一步地去提升了我们全国的这种报销机制，例如发票等日常报销和简单的记账方式全部由总部财务的共享中心去完成。

这是我们在连锁时代所做的工作。

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