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【零牌原创文章库 】廖为富:华为企业文化属于狼性文化?连续亏损25年的三星芯片,如何成为行业第一?

行业洞察

廖为富 | 高级顾问

硬实力 VS 软实力

导读:文化如何激活一个企业,从核心价值观到行为准则,从企业愿景使命到思考方法上,企业文化最终会体现到哪里呢?廖为富老师将为我们进行解答。



Q

经常会有人问丰田公司为什么成功,那么丰田的模式到底强在哪里?

廖为富老师:初学研究者认为,丰田因为浪费少,库存少,所以它就强;中极的研究者认为,丰田将问题表面化,形成了机制和流程;高级的研究者认为,丰田在将问题表面化的同时,调动了数万甚至数十万员工解决问题的积极性。当全体员工都积极想办法解决问题时,这就是企业的一种实力。企业要想发展、要在社会上立足,就需要有自己的企业竞争力。


Q

我们知道企业的竞争力一般包含着硬实力和软实力,但是什么是硬实力,又该怎样提升这两个“实力”?

廖为富老师:硬实力就是直面客户,满足客户的需求。客户的需求是什么?有什么?客户的需求无非就是更好的品质和技术,更短的交期,以及更贴心的服务和更适合的价格。为了满足客户需求,企业拿什么来支撑?为了满足客户的这些需求,企业会进行各种各样的变革项目,采用合适的战略,争取更好的资源配置,让客户能够有更好的体验以提升绩效。企业中的好产品,好品质,可以用管理和技术来支撑,而管理和技术可以靠人来支撑,而人需要靠信念来支撑,也就是说企业文化会决定企业的成败。基于我们以上所说的,我们就需要去建设企业的软实力。


Q

企业软实力对企业来说包含什么?需要有怎样的能力?

廖为富老师:企业软实力对企业来说包含四个方面的内容:一是未来的洞察力,二是问题的机会发现力,三是资源的整合力,四是人员的凝聚力。连续25年亏损的三星芯片,为何能扭转亏损,一跃成行业第一?尚未进入芯片存储业之前的三星,他们生产的产品,比如彩色晶体管,糟糕到连自己的企业都不愿意使用。1980年三星着眼未来,认为芯片存储设备在未来会是一个非常重要的竞争领域,决定进入,并在1983年2月正式进军半导体行业,当时日本和美国的半导体公司正杀得兴起,没有人把三星这个线工厂放在眼里。



不到一年,三星就让韩国成为第三个生产出64KB芯片存储器的国家。1984年,三星建成了自己的第一条芯片存储生产线,也是在这一年,整个半导体行业进入了一个衰退期,芯片存储价格暴跌,售价不到成本1/3。在此之下,当时大量半导体企业亏损、倒闭。问题意味着企业面临麻烦、危机,但问题同时也意味着机会。发现机会的关键是企业有无发现机会的眼睛与心灵。在整体行业都在收缩,保生存的时候,三星却逆市而上,堵上身家性命开始收购,大建工厂,增产,研发新品。三星在这个危机中发现了机会后马上进行了反周期操作,进行了三次反周期操作后,在1993年一跃成为芯片存储行业的第一。 这就是对未来的洞察力。


仅仅拥有以上两项能量是不够的。企业要发展就必须整合资源,获得供应商的理解、客户的理解、政府的理解、相关方的理解,必须非常明确的企业文化,告诉他们你是怎么想的,要怎么做,这是就也就是形成统一的共识,未来我要做什么,我们的核心是什么,价值观是什么,愿景是什么。让企业的所有相关方都能达成共识。三星芯片在成为行业第一之前,经历25年的亏损依然能够生存下去,离不开韩国政府的以及其他相关方的支持。



三星芯片在连续25年的亏损中,对员工影响是否大不大?其实是不大的,因为三星企业员工的凝聚力非常强。这就是我们所说的企业软实力的建设。实际上企业软实力的建设过程,就是从老板企业个人的特质,不断地向企业团队能力持续转变的一个过程,使企业拥有它的自组织力。


Q

什么是企业的自主组织力?

廖为富老师:自主组织力是在没有外部指令条件下,组织内部各模块之间按照某种规则形成一定的结构或功能,先天反射式地应对外部变化、不断适应环境,实现组织的持续存在。建设企业的自组织力就是企业本身发展的过程,经历四个不同阶段:老板驱动、组织驱动、战略驱动、文化驱动。


第一个阶段是我们所说的,老板驱动,这个阶段的企业往往处在生存阶段。我们常说的老板文化往往是在第一阶段和我们第二个阶段组织驱动网发展阶段的过程。第三个是我们所说的战略驱动,拥有了竞争的过程,最后企业永续经营的过程,是会用到文化驱动,这就是四个阶段的过程。


企业在建设软实力的过程当中,对于小企业和创业企业来说,也就是生存阶段,是不需要花太多的精力去进行企业文化建设,因为没有好的管理基础和持续的盈利能力,就无法去谈企业文化建设。



Q

为什么只有当企业进入了先锋或者领袖阶段的时候,我们才需要有优秀的企业文化?

廖为富老师:只有当企业进入了先锋或者领袖阶段的时候,我们才需要有优秀的企业文化是因为没有优秀的企业文化的支撑,我们的先锋和领袖都是没有基础的。所以,一个好的企业文化能够使企业方向统一,使经营者在决定方向的时候,不会迷惑,使我们的干部在培训员工的时候,不会迷惑,使我们的员工能够自律地工作,充满活力地进行工作。


在建设企业文化的过程当中,往往会忽略两个东西,第一个是思考方法,第二个是行为准则。我们要知道,企业文化的最底层的建设是思考方法和行为准则,这也就是说企业文化最终会落到行为的变化上。而最终文化的转变会带来绩效的变化,这称之为经营基于业绩的企业文化。这时的业绩会对企业提供较大的帮助。


Q

我们说华为文化是狼性文化,这是华为自定的企业文化吗?企业永续经营要以愿景作为导向的企业文化的必要性是什么呢?

廖为富老师:我们说华为文化属于狼性文化,这不是华为自己说的,这实际上是市场检验出来的,人们知道华为员工都有不达目的誓不罢休的精神,从而称其企业文化为狼性文化。企业永续经营必须以愿景为导向的企业文化是从人的精神层面去改变企业文化,这才是永久地企业文化建设,只有这样企业才能获得核心的竞争力。





【作者简介】廖为富 | 企业运营管理落地专家、精益生产革新实战专家、零牌顾问机构高级顾问。

廖为富老师曾任职世界五百强的广州松下电器、嘉和热系统部门要职,后从事咨询管理行业,在汽车零配件、机械、电子、家用电器、自行车、印刷、碳纤维等行业均有涉及,作为精益管理行业专家,沉浸制造行业多年,获得“中企联中小企业管理咨询专家”职称。


廖为富老师有十年著名企业中高层实战管理经验,近十年管理咨询经验,主导多家企业精益管理体系构建、组织及流程优化、 TPM、成本控制及效率改善等方面的革新项目,尤其在涉及管理课题改善,TPS体系导入,精益样板线建设、TPM,效率改善,布局规划等方面,不仅能够让客户快速地提升管理水平,同时还能为企业培养出优秀的管理团队、实干型管理技术人才。


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