国内企业对人力管理的转变，借鉴了外资企业的经验。这是一种将人才视为企业资源，并加以管理的理念。本质上，我们从原先简单的事务执行、服从的角色，进化为以管理心态为主导的资源管理部门。在历经了这几十年的发展后，现在企业人力管理新一轮的进化，已经悄然兴起。

国际一些知名企业，已经将人力资源部再次改名。如美国的奈非公司，成立人才部，谷歌成立人力运营部，国内的阿里巴巴、小米成立组织部、华为的运营单元成立干部部，是HRBP的新实践。这些部门被成立的背后，是企业已经开始转变视角和心态了。从把人力仅仅作为一种资源进行管控的管理视角，转向为在企业内开展人才运营业务以满足企业需求的服务视角。这样企业不再以管理心态进行资源管理，而是从服务心态开展人才运营。

邓飞老师：人才运营则不同，我们把人才放在企业这个的市场中，依靠人力部门进行运营管理，以充分发挥人的作用、价值为业务基础，使得人才与企业达到共赢共享。这时，我们更关注人才的增值和贡献，也需要主动地全局性地看待企业这个市场的变化和需求，必然需要用战略性的眼光进行决策。换句话说就是人才生活在企业当中，人才的变化，人才的需求以及人才的成长发展，都应顺应企业这个市场的发展变化，而非某些岗位的需求。

传统的人力资源部运用六大职能开展资源管理，其核心思想是依据企业的业务特性制定组织职能，并定义各个岗位的规范和标准，然后通过对人才进行评测的方式对岗位需求进行匹配，这是以“事”为核心的管理模式。

人才运营要求人力管理部门像业务部门一样运作。需要以人力价值本身为核心，把人力放在企业这个市场环境中，用业务运营的视角考虑问题。这就需要我们关注人力本身的需求，以市场为导向开展工作。从而建立新的“人才服务公司”的业务形态，达到人才价值与企业发展共创共享。

以业务服务心态，重新看待我们人力资源体系，我们会发现，企业前进方向的表达方式，是企业中期战略规划、中期战略目标以及相应的职能战略目标。那么人力管理部门的所有相关职能和体系都应围绕企业这个市场的前进方向开展业务。比如企业在营销战略方向上，将由生产型营销向技术型营销方向转变，那么人力管理部门就应基于企业的规划方向，规划对应的人才运营规划和拓展相关业务，向企业提供未来所需人才的培养输送服务，从未满足企业这个市场的需求。

所以，人才运营，是以“人”为中心，以“事”为载体的业务运营模式，而企业的发展，也最终会落在人的身上。我们用通俗的话来讲，只有打下来的江山没有扶起来的皇帝。如果我们用市场来历练人才，我们将不再需要“人力资源部”，替代它的，将是企业的人才运营业务部门。