变脸是战略管理可持续经营的目标。什么是变脸？我们想松下是做什么产品的？亚马逊靠什么赚钱的？麦当劳利润来自哪里？松下是做特斯拉的电池，不是做电器；亚马逊是靠卖数据存储量来赚钱，而不是靠买书赚钱，；麦当劳90%的利润来自于房产业务，而不是来自于卖汉堡包。这说明时代已经在变（脸），企业也在变脸，这个变脸就是战略目的。

企业都想变，但什么是好的变？怎样能变得好？这要求好的战略要做到两个方面：一是对外要符合行业规律，创造未来需求；二是对内要点燃员工心火，激发组织活力。我们说通过战略研讨本身，可以激发员工活力，达成共识，从而使战略落地有基础。简单来说，对外就是战略“生不生得出来”的问题，主要是有病战略；对内就是“活不活得下去”的问题。比如，你做了一个战略，结果战略尚未落地就已经夭折了，这就不是好的战略。现在，我们知道了什么是好的战略，那么，怎样才能制定好的战略？大多企业对这都感到苦恼。实际上，什么是好的战略的问题是培训公司喜欢讲的，怎样制定好的战略是咨询公司给大家做的，这就是我们说的项目思维。

先来看这张图（图1），早期所有战略思考都来源于两个人，一个是泰勒，他认为工作需要量化才能让员工的效益提高，另一个是梅奥，他认为提高员工的工作效率不需要研究这些，只需要和员工谈一谈，激励员工、和员工谈目标，员工的效率就会提高，基于这两派，就形成了分水岭。

图1

定位学派——战略分析：优势、劣势、机会威胁是定位学派的观点。定位学派告诉你，只要把定位找准了，就能赚钱。（图2）

图2

第二类——能力学派：能力学派的观点和定位学派的观点不一样。比如说：上个世纪70年代，本田进入美国市场。美国市场的三大巨头之一福特是本田的63倍（业务量）。如果用定位的想法来看，本田是不会进入美国市场的，但本田认为：我在国内连丰田和日产都竞争不了，如果我不去美国活一活（试一试），我在日本也活不下去了，本田就要倒闭了。所以，如果我要去美国试一试，结果一试就成功了，把福特克莱斯勒打败了。这就是能力学派的观点。（图3）

图3

到底怎样把未来企业战略表现出来？

大家想，好像这个工具可以、那个工具也可以，听到这个课，觉得这个人说得对，听到那个，觉得那个人说得也对，到底什么是对的？大家争论不休，分歧很大。当大家骂来骂去的时候，一个叫明茨伯格的人，他说：为什么要骂来骂去？他认为，当你处在环境A时，你就选择从能力角度（能力学派）出发，当你处在环境B时，就选择定位的角度（定位学派）出发即可。这时，又有一个问题：怎么判断环境？在不同环境下该如何选择学派？所以到了当代，考虑环境就会出现目前两种情况：一是环境的可测度，二是环境影响的程度，基于此我们发现几乎你无法肯定接下来会有怎样的局面，所以当代的战略制定答案就是试错。

试错法是当代战略制定的基本方法和基本思路。也就是说，这个时代在变，企业也要跟着变。如果企业不跟着变，可能会面临倒闭的困境。企业如何变？企业可以先尝试变，变了之后看可不可以，可以就继续，不可以拉倒重新再试一次。战略在尝试运行一段时间后，如果发现方法行不通，必须得马上进行调整、改变，就应该不犹豫，马上进行调整改变，这就叫试错。

试错战略有很多种，其中一个非常经典的叫做适应性战略，什么叫适应性战略呢？适应性战略，首先要弄清楚自己所处的形势。假如环境的严苛程度太高了，你会先想什么？你会先想生存，想怎么活下去。如果生存问题解决了，你就会考虑适应性、塑形、传统、远见。这里分纵向维度和横向维度两个维度：第一个，企业所处的环境能否被准确预测？第二个是环境预测之后，企业能否对行业产生影响？我们发现蒲公英的适应性策略（图5）是目前环境下大家可以选择的最好答案，所以这就是当代的试错。

摘自：【日】三谷宏治《经营战略全史》

图5

如果我认为当代的战略制定，从环境的因素不变的情况下，到底怎么样才能把这件事情落实？这对企业老板和高层提出了两个挑战。

第一个是现场主义，也叫做优衣库的烧牛肉。

一个叫哈罗德杰宁的人读了优衣库的书后，发现自己原来好傻，于是他做出改变，做出改变后，他的企业扩大了。之后他说，企业的经营就像烧牛肉，你的目标是把牛肉烧得很好，所以你盯着它看，需要管柴火的大小，管何时给盐，何时收汁，何时把菜盛起来。把烧牛肉烧得好，没有规律可循，没有经验的情况下，你就自己去做，做了一遍烧牛肉不好吃，可以做第二遍。做着做着，你会发现你的烧牛肉做的很好吃，企业经营也是这个样子，另外，企业老板或高管，如果想把制造管好就一定要到现场，这就是挑战现场主义。

第二个是全员共识，从战略制定者代表到战略者。

战略共识一定不能从战略执行时才开始，要在战略制定的时候就达成共识。

作者 | 张   帆

排版 | 宋天炜

编辑 | 邓沛露

图片 | 来源于网络