○ 零牌原创文章库
○ 作 者：祖 林
○ 编 辑：邓沛露
《践行中国》
第二篇 人才培养
从管理半径看班组建制
引言：多少人应该设置成一个班组？班组长是专职和兼职？管理人员的比率多少为合适？在多年的管理顾问工作中，不少企业曾和笔者探讨这些问题。虽然没有标准答案，根据美国企业近百年的管理实践，在《管理学》和《组织行为学》历经七十年的研究之后，全球企业管理界对上述问题有了普遍共识。
管理半径与管理幅度
美国通用汽车公司（GM）自1908年成立后迅猛发展，1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。通过在通用汽车公司蹲点调研，现代管理学之父德鲁克发现了管理大型组织的秘密：大型公司的CEO（首席执行官）其实只管理很少的几个人和事，规模如此庞大的公司由一个管理半径有限的人通过层层分权和授权来进行有效管理。
1945年，德鲁克在他的第一本著作《企业的概念》中提出了“管理半径”理论：他认为，管理一旦超出特定的半径就不再有效，因此，分权和授权对企业管理非常必要。大公司的千军万马不是由一个人在指挥，而是在一个特定的机制内传递责任，并对业务流程负责。在这个意义上，有效的管理半径都是差不多的，以军队为例，一个班长管6个人，它的上司、上司的上司直至总司令，尽管官阶相差悬殊，但都是管六七个人的“班长”。
根据管理半径理论，在组织设计时，我们将一个管理者管理多少名员工称为管理幅度，管理幅度小，组织控制力强，但管理成本高、决策速度慢，也会影响员工的自主性。
管理层级与扁平化组织
传统企业采用金字塔状的组织结构，一般企业都有总经理、副总经理、经理、主管和班组长等不同层次的管理职务，我们称之为管理层级，企业运作时下级对上级负责。显然，管理幅度小的组织，其层级相应多；管理幅度大的组织，其层级相对少。
例如：管理幅度为7、管理层级为5的组织可以管理2401名员工，其管理人员的数量为400人、比率为14.3%（见图1），而管理幅度为8、管理层级为5的组织则可以管理4096名员工，其管理人员的数量仅增加185人、比率则降为12.4%。
图1：管理幅度为7，管理层级为5的组织设计
随着科技发展和社会进步，分权管理成为一种普遍趋势，减少组织层级、实现扁平化成为企业快速响应市场变化的必然，现代信息技术的发展特别是计算机管理信息系统和因特网的出现，使得扩大管理幅度、实现扁平化成为可能，虽然管理幅度扩大后大量的信息处理和复杂的人际关系大大地增加了管理难度，但这些问题在电脑和网络的信息处理能力面前都能迎刃而解。
下面，我们以一个需要1500名一线员工的生产型企业为例，看看不同的管理幅度带来的管理层级和管理人员比率（见表1）。
表1：1500名员工的生产型企业的组织设计
当然，表1中的管理人员设置只是一个理论数字，正所谓麻雀虽小、五脏具全，实际上，企业还需要根据专业化职能管理的需要设置相应的部门和管理岗位，例如经理的数量和副总经理的数量，但这对管理人员的比率影响不大。
班组建制与班组长任用
管理学的长期研究发现，一般的人可以直接管理7个人，当然，到具体的每一个人其差异就大了，有的人管理两个人都很吃力、而有的人直接管理50个人还能游刃有余——显然，前者是不适合做干部的。
根据上述规律，我们来探讨前文提到的班组设置问题：
1、班组长应该是专职和兼职？从管理的角度看，班组长的主要工作是班组管理，因此班组长是不直接参与生产的；对于那些自身要直接负责某个工序作业、又要同时管理同机台或前后多个工序的员工来说，他们其实是一线骨干（有的企业称为机长、机台长、胎位长）。
2、多少人设置成一个班组？既然一般的人可以直接管理7个人，显然7个员工就安排一个专职班组长难免有点资源浪费，因此，7个员工中指定一个生产骨干、辅助班组长进行管理就会比较适合，这样，小的班组15名员工（2×7+1=15人）、大的班组长不超过50人（7×7+1=50人），超过50人的规模就应该考虑设立车间。
企业可以根据上述规律，结合到本企业具体的生产工艺流程和产品形态（零件、半成品和成品），合理设置班组、车间和部门来有效组织生产。
当然，一旦决定了班组设置，班组长的任用和培养又在很大程度影响着班组业绩，具备基本管理能力的人也许都可以管好15个人的小班组，50人的大班组则需要安排管理能力很强、具备弹性授权和控制能力的人担任班组长！
3、管理人员的比率多少为合适？根据上述探讨的结果，为提高资源效率和效益，建议生产型企业的管理人员比率以14%左右为适合。
作者简介
祖 林 | 中国跨界学习知名导师、企业经营管理权威专家、全国知名培训师、华南理工大学工商管理学院EDP特聘教授、中山大学MBA客座教授、华中科技大学特聘教授、零牌顾问机构技术导师、零牌木元塾创塾同修导师。
祖林教授从事企业管理及咨询培训20多年，长期致力于企业一体化运营研究，尤其擅长打造营销、研发和生产一体化运营模式，实现战略、流程和组织的一体化，推动理念、战略和运营的一体化，助力中国企业通过跨界学习突破发展瓶颈。
祖林教授曾担任中山大学CLP《全球跨界学习》研修项目导师三年，多年潜心研究跨界创新，涵盖战略转型、国际化经营、组织变革和全球商业领导力等，2008年起带团赴日本、美国、韩国和英国等多个国家进行全球跨界学习，是国内广受欢迎的跨界学习导师，被誉为“企业家身边的实战派教授”。
祖林教授曾在松下（中国）担任多年高管职务，对精益生产和世界级制造有系统深入研究和成功本土实践，注重将硬性技术与软性技巧相结合，推动以订单执行流程为中心的精益改善，协助中国企业走精益化道路、迈向世界级制造，由传统产业向先进制造业和先进服务业转型。
