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【零牌原创文章库 】祖林:民营企业与日本在华企业的薪酬改革碰撞

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○  作 者:祖 林

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《践行中国》

第二篇 人才培养


从单一计件制到综合计时制


——民营企业与日本在华企业的薪酬改革碰撞


引言:改革开放三十年来,非国有经济得到迅猛发展,区别于传统国有企业固定工时、固定工资的“铁饭碗”模式,绝大部分民营企业在一线员工计酬方式上选用了计件工资制,鼓励按劳取酬、多劳多得,在企业发展的初级阶段充分调动了员工积极性,促进了企业发展,也使员工的经济收入在当时条件下有了较大幅度的提高。


随着全球经济一体化进程,特别是进入二十一世纪以后,国家对企业承担社会责任有了更高的要求;第一代“农民工”进入中年、新一代80后员工进入企业,整个员工群体在工资收入、工作时间和家庭生活之间的价值取向发生了重大变化,一线员工计酬方式作为企业薪酬体系的重要组成部分,计件工资制正面临着巨大挑战。


单一计件制在国内遭遇困惑


传统计件工资制主要是以生产数量和单件工价决定的单一计件制,特别是离散型生产,以单个工序定工价、以员工个人为单位的计件工资制暴露出严重缺陷,主要有:


1、个别效率高、整体效率未必高。例如:某产品生产需要冲压、焊接和组装三个工序才能完成,某个月三个工序分别生产了1万件、8千件和6千件,最终出货数量只有6千件,企业却分别支付了1万件、8千件和6千件的计件工资,而且造成库存成本。


2、易出现重产量轻质量的倾向。单工序单员工计件使员工只关注本人产量,对质量、效率、成本和安全的重视不足甚至严重不足,还可能出现懒员工“反正我做一件拿一件工资、你别管我做快还是做慢”的消极心理,影响交货期。


3、员工协作性差。单工序单员工计件使员工只关注本人作业、忽视前后工序的协作和配合,而缺乏协作则难以保证产品质量和整体效率。


4、工价调整易造成潜在对立。显然,企业应不断通过改进工艺、完善管理来提高效率,由此带来的成果应该由企业和员工分享,但单一计件制易使员工误以为调整标准工时就是为了压低工价,从而消极对待甚至消极怠工,易造成员工与企业的潜在对立


5、员工缺乏基础保障。单一计件制是以生产数量为线性关系进行计算的,当某员工上岗初期、技能不足而生产量少时造成工资低、没保障;企业进入生产淡季、订单严重不足,员工工资也没保障,这在很大程度上让员工分担了不应该由其承担的企业责任。


计时制体验的企业社会责任

笔者曾向众多企业干部提出以下问题:当您年轻未成家的时候喜欢计时制还是计件制?当您步入中年、上有老下有小的时候喜欢计时制还是计件制?当您经济条件很差的时候喜欢计时制还是计件制?当您经济条件好的时候喜欢计时制还是计件制?计时制与计件制相比,哪种方式使人更有境界?


对这些问题,不同的人也许会有不同的回答,从人的共性角度来看,随着社会的进步和人们生活质量的提高,计时工资制成为必然。


正所谓“仓廪实而知礼节”,愁吃愁穿和衣食无忧带来两种不同的思想境界。计件工资的鼻祖是二十世纪初美国管理大师费雷德里克·泰勒,西方发达国家的绝大多数企业却在二十世纪中期开始即不再使用计件制而采用计时制。


当然,计时制可以使大多数员工发挥人性“善”的一面、与企业共谋发展,传统计时制却也难免使部分员工出现“做多做少一个样”、“做好做坏一个样”的“铁饭碗”心理,甚至出勤不出力、不求上进。在现代企业管理理论中,如何调动员工积极性、扬善弃恶、创造效益,这是企业经营管理者的责任,员工出勤了就应该能创造效益、就应该有相应的收入,这是企业应该承担的社会责任。


追求双赢的综合计时制

传统上,日本企业实行年功序列制,强调员工终身服务于一个企业、以资历为最主要的条件确定员工工资,固定月薪、年终奖和退休金是员工主要的收入来源。


进入中国投资后,日本在华企业实行的传统计时制也受到挑战,主要表现为工作绩效与收入关联性不足、员工工作积极性受到较大影响。为了消除“铁饭碗”心理带来的消极后果,日本在华企业在日本传统计时制基础上进行了相应的薪酬体系改革,其核心是基于集体计件制的综合计时制,主要框架是(参见下图):




1、集体计件制。不论零部件生产多少,以最终完成品的合格数量决定当月总工资(初步的“大饼”,元),引导全员关注最终有效产出。


2、综合浮动。对质量、效率(含交货期)、成本和安全等关键业绩指标(KPI)进行综合绩效考核,在当月工资总额的基础上进行浮动,决定实际的月工资总额(实际的“大饼”,元)。


3、计算加权总工时。显然,不同岗位对上述“大饼”的贡献是不一样的,根据一般岗位、重要岗位和关键岗位的区别,以一般岗位为1.0作为基准确定各岗位的工资系数(如重用岗位1.3、关键岗位1.6),结合每个员工的月度评价系数,计算出加权总工时(人·小时)


加权总工时=Σ(岗位系数×出勤工时×月度评价系数)


月度评价系数根据员工本月的业绩结果和行为表现进行评定,质量、效率、成本和安全等综合绩效好、平时行为表现好的员工,其月度评价系数就高。


4、计算加权单工时工资标准,即:单工时工资=月工资总额÷加权总工时,这是全体员工当月平均工时工资标准〔元/(人·小时)〕。


5、计算每位员的本月计时工资(分“大饼”,元),即:


员工月工资=单工时工资×本岗位系数×本人本月实际出勤工时×月度评价系数。


6、设最低保障工资。保障不同级别的员工有相应水平的最低月工资,且这一保障必须不低于当地政府规定的最低工资标准,例如,广东省东莞市的最低工资为790/月、员工工时工资标准为4.72/H,在生产量低于一定数量时确保员工有基本收入。


国内不少日本在华企业实行基于集体计件制的综合计时制之后,取得了非常好的效果,主要的优势有:


1、强化整体绩效意识。“大饼”是靠大家做出来的,通过效率改善、提高月度产能可以做大“大饼”,提升综合绩效也可以做大“大饼”,正所谓“整体好才是真的好”,“大家好才是真的好”。


2、使员工重视时间含金量。单工时工资〔元/(人·小时)〕是全员时间含金量的直接反映,即当整体质量高、效率高、成本低、安全好的时候,员工每个小时(即“人·小时”)的平均工资就高,从而引导全员重视整体绩效提升。


3、引导员工重视岗位技能学习。显然,一般岗位工资系数低、关键岗位工资系数高,员工从中得到实惠,自然会向重要岗位和关键岗位靠拢,借助技能评价四分法和一线培训体系,引导员工由单能工向多能工发展、由一般岗位向重要岗位和关键岗位发展。


4、促使员工重视个人绩效。员工在本岗位的业绩结果和行为表现直接决定了员工的月度评价系数,同时直接影响整体绩效,借助业绩管理看板和自主研究活动,引导和帮助员工提高个人绩效。


基于集体计件制的综合计时制综合反映了整体绩效、岗位贡献、个人绩效和出勤工时之间的合理关联,笔者以此指导国内多家民营企业改革单一计件制,都取得了显著实效。


一线薪酬体系改革对企业基础管理的要求

一线员工薪酬体系改革是一个复杂的设计、实施和优化的系统工程,需要配套的管理体系建设,需要做大量的基础管理工作,包括:岗位等级划分及系数评定、员工技能评价与定岗定级、单位产品人工费用标准制定、班组综合业绩考核与员工个人业绩考核(含行为考核)等。


从单一计件制、传统计时制向基于集体计件制的综合计时制改革,需要做大量的工资结构设计、数据预算和测算以及结构优化的工作,还必须考虑班后加班、周末加班和法定假日加班的计酬方式,才能真正做到员工收入、企业效益和社会责任三者有机结合,实现企业与员工的双赢。


作者简介

祖 林 | 中国跨界学习知名导师、企业经营管理权威专家、全国知名培训师、华南理工大学工商管理学院EDP特聘教授、中山大学MBA客座教授、华中科技大学特聘教授、零牌顾问机构技术导师、零牌木元塾创塾同修导师。


祖林教授从事企业管理及咨询培训20多年,长期致力于企业一体化运营研究,尤其擅长打造营销、研发和生产一体化运营模式,实现战略、流程和组织的一体化,推动理念、战略和运营的一体化,助力中国企业通过跨界学习突破发展瓶颈。


祖林教授曾担任中山大学CLP《全球跨界学习》研修项目导师三年,多年潜心研究跨界创新,涵盖战略转型、国际化经营、组织变革和全球商业领导力等,2008年起带团赴日本、美国、韩国和英国等多个国家进行全球跨界学习,是国内广受欢迎的跨界学习导师,被誉为“企业家身边的实战派教授”。


祖林教授曾在松下(中国)担任多年高管职务,对精益生产和世界级制造有系统深入研究和成功本土实践,注重将硬性技术与软性技巧相结合,推动以订单执行流程为中心的精益改善,协助中国企业走精益化道路、迈向世界级制造,由传统产业向先进制造业和先进服务业转型。




排版 | 邓沛露

编辑 | 邓沛露


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