要提高竞争力，必须最大限度低发挥资源效益，使经营效率极限化。为此，务必正确认识增值和浪费，将创造价值和消除浪费两大类业务并举。

【本节提要】本节介绍了增值和浪费的标准，提出了制造型企业常见的七种浪费以及由此造成的第八类浪费——缺货损失；同时，本节还介绍了效率和真效率、个别效率和整体效率，期待读者在此基础上推动业务改善，谋求真效率和整体效率。

工作的根本目的，是给产品或服务增加价值。

制造型企业为什么能够创造价值？显然，付钱的是客户，客户购买的是产品或服务，是产品或服务所提供的使用功能。

制造型企业通过满足客户的功能需求而创造价值，正确地认识增值和浪费，是树立正确的工作意识、正确地开展日常业务的基础。

1、增值：订单执行带来现金流动从而实现增值。

通过物理或化学的方法改变无聊的形状、尺寸、性质、状态最终改变产品的功能，使之满足客户的使用需求，这是制造型企业创造价值的根本途径。

因此，企业根据客户的功能需求开发出市场所需要的产品，通过销售获取订单，以低于销售价格的总成本，在客户所需要的时间提供客户所需要的产品和数量，创造价值、实现利润。

制造型企业就是以低于销售价格的总成本生产产品，通过物料大进大出，快进快出实现资金的流动和增值；资金每流动一次就增值一次，资金流动越快，增值能力越高，一切服务于上述目的的工作。

2、浪费

一切“以低于销售成本价格的总成本，通过改变物料的形状、尺寸、性质和状态最终实现客户所需要的功能”没有帮助的工作就是浪费，因为它消耗资源、造成损失。

因此，企业运作过程中经常碰到的两大类业务（见图1.3），一类是消除浪费型业务（亦称目标实现型业务）。发现问题是解决问题的第一步，掌握了增值和浪费标准。将使我们带着问题意识和寻找问题的眼光正确地发现问题、分析问题和解决问题。

图1.3

现场混乱，差不进脚；员工仪容不整，两眼无光；物料混放，标志不清；设备故障不断，苟延残喘；人海战术，加班加点但还是要待工待料······这是国内不少企业的现状。

一切不增加对客户和企业价值的活动都是浪费。在此前提下，企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。

日本专家通过长期的实践和研究发现，企业内有七种常见的浪费：

1、等待浪费

等待并非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能，所以等待不创造价值。

待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有：物料供应或前工序能力不足或造成待料，监视设备作业造成员工作业停顿，设备故障造成成产停滞，质量问题造成停工，型号切换造成生产停顿。

造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡，计划不合理，设备维护不到位，物料供应不及时等。

2、搬运浪费

搬运也非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能，而且搬运过程中的设置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费，可谓费时费力费资源。

3、不良浪费

美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步到位都会造成额外成本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有：材料损失，设备折旧，人工损失，能源损失，价格损失，订单损失，信誉损失等。

4、动作浪费

多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。

常见的浪费动作有：两手空闲，单手空闲，作业动作停止，动作幅度过大，左右手交换，步行多，转身角度大，移动中变换动作，未掌握作业技巧，伸背动作，弯腰动作，重复动作及不必要动作。

5、加工浪费

每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。

常见的加工浪费情形有：加工余量过大，过高的精度，不必要的加工等，其造成的浪费有：设备折旧、人工损失、辅助材料损失、能源消耗等。

6、库存浪费

制造型企业通过物料的大进大出实现产品增值和资金流动，从而创造利润。现场物流直接服务于这一重要的目的，所以，使现场物流有序、顺畅、高效，是现场改善的重要方面。库存是一种等待状态，违背上述目标就造成额外成本。

企业内常见的库存形态有：原材料、零部件、辅助材料库存，半成品、在制品库存、成品、在途库存等。

库存将带来额外的搬运储存成本，造成空间浪费，占用资金及孳生的利息和可能的投资回报损失，还有可能使物料价值衰退造成呆料废料，造成先进先出作业困难。库存会掩盖诸多问题、造成假象，难怪日本专家大声疾呼“库存是万恶之源”。

7、制造过多、过早浪费

制造过多、制造过早都会造成库存，违背“适品、适时，适量”的准时制生产（JIT）原则。可能造成的浪费有：造成在库、计划外消耗或提早消耗，增加滞留在库的风险，降低应对变化的能力等。

由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约了企业的订单履行，必将造成第八种浪费——缺货损失。缺货损失是企业最严重的损失，主要有：紧急订单造成的额外成本，延迟订单造成的额外成本，订单取消造成的利润损失，还有一次严重的缺货或多次发生缺货势必造成机会损失、客户流失最终导致市场机会损失。市场机会损失是巨大的，由于客户的相互影响，其损失难以用数量来衡量。

除掌握增值和浪费的标准外，还需要学会区分假效率和真效率（见图1.4）。

图1.4 假效率和真效率

1、假效率

所谓假效率，是指在相同资源投入的情况下产出能力得到提升。例如，同样是10个人，以前8h能生产1000件产品，现在能生产1200件产品。

2、真效率

所谓真效率，是指根据市场需求，以最小的资源投入获得仅需的产出。例如，市场需求仅为每天1000件产品，以前10个人8h生产1000件产品，现在则用8个人8h生产1000件产品，这就是真效率。

假效率强调的是产出能力提升，真效率强调的是效益上的实现。效率是建立在有效需求的基础上的，有时产出能力提升会造成效率提升的假象，应以“是否创造利润（或效益）”为标准，如果不创造效益甚至造成浪费，则这种效率是假效率。

显然，假效率（产出能力提高）是真效率的基础，即首先要提高产出能力，再根据市场需求减员增效，使产出能力的提高变成效益的实现。基层干部的责任，就是将假效率转化成真效率。

除区分假效率和真效率外，还需要辨别个别效率和整体效率。

流水线生产是现代工业生产的主要特征之一，它通过专业分工，将产品的生产过程分解成若干个工序并使之前后相连，前工序的输出成为后工序的输入，因此前后工序相互影响。

1、个别效率

所谓个别效率，是指以单个工序为评价对象，通过个别改善实现本工序效率的提升。

2、整体效率

所谓整体效率，是指以整个工艺流程作为评价对象，通过整体分析和局部改善实现整个工艺流程效率的提升。

专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率改善的重点应该是关注整体效率，这对企业才有创造利润的实际意义。所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件；还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，例如将水平布置和离岛式布置调整为流水线布置，这样有利于团队协作。

正确认识增值和浪费，区分假效率和真效率，辨别个人效率和整体效率，这样才能站在全局的高度，以宏观思维和系统眼光把握现状，将资源重点运用到对整体收益有贡献的关键课题改善上。

下节看点：

成本构成分析