——利基战略使斯巴鲁重获新生
木元哲 松下电器（中国）前总裁 祖林 零牌顾问机构技术导师
欧美日三分天下，全球汽车市场风起云涌，市场占有率此起彼伏。日本斯巴鲁汽车通过由跟随战略到利基战略的转变，走出了一条自我革新之路，在全球汽车市场中奠定自己的细分市场地位，成为近年日系汽车在全球冲出的一匹黑马。
日系跟随品牌：混沌经营
在全球举足轻重的日系车，丰田汽车采取的是领导战略，与通用汽车相互竞逐、你下我上，争夺全球第一的位置。本田和日产处于日系中的第二梯队，他们采用的是挑战战略，不断尝试挑战丰田的领导地位。大多数其它日系品牌，像马自达、三菱、铃木、大发等，包括早前的斯巴鲁，都是跟随者——领导者和挑战者做什么，他们就作什么，他们的研发投入相对少，虽然缺乏绝对创新性，可是固定成本低，在浩如烟海的全球市场中也能分得一杯羹、活得相对滋润（见图1）。
图1 四种市场营销战略
不过，随着中国市场和中国自主品牌加入竞争，全球汽车市场的竞争态势也在发生急剧变化，不但丰田和通用这样的全球领导者在经济低迷中风雨飘摇，这些步后尘的日系跟随者也大多处在不死不活的混沌经营状态。
思考：斯巴鲁如何走出经营“雾”区？
最近五年来，全球汽车市场的容量一直维持在8,000万台左右，斯巴鲁汽车年销售也在80万台左右徘徊，全球市场占有率仅为1%左右，利润在5%左右徘徊。
视利润和现金流为生命线的日本企业有一个普遍的共识：在正常的经济环境中，整体利润率达到10%才是正常经营。2011年，时任斯巴鲁日本总公司社长的吉永泰之先生，决定要对斯巴鲁的战略进行调整，走出经营的“雾”区。
吉永泰之社长认为：斯巴鲁只有1%的全球市场占有率，这就意味着100个人中只有1个人购买斯巴鲁汽车，既然如此，斯巴鲁就毋需为所有的消费者服务——只要为这1%的目标客户服务。用吉永泰之社长的说法，“斯巴鲁要从大游泳池到小游泳池游泳”（见图2），“不靠规模取胜，聚焦目标市场，用素直之心直面现实”。
图2 斯巴鲁：“从大游泳池到小游泳池游泳” 资料：日经BP
事业领域的选择和集中
实际上，在汽车市场聚焦之前，斯巴鲁已经开始对多元化的经营战略进行了调整。
生产斯巴鲁汽车的富士重工其前身是二次大战之前生产飞机的中岛飞机公司，1946年之后转型生产微型汽车、大巴、铁道车辆、垃圾收集车和风力发电机等，致力于成为强力的综合输送设备厂家。
2012年，斯巴鲁将风力发电事业卖给了日立，2013年将垃圾收集车事业卖给了新明和工业，将在竞争中无法胜出的事业卖掉，经营领域集中到汽车领域，这是斯巴鲁的战略转型思路。
聚焦：为运动兴奋型客户服务
那这1%的目标客户是谁呢？怎样的客户才是斯巴鲁的目标客户呢？
理论上，斯巴鲁的市场聚焦被称为利基（Niche）战略，就是聚焦一个细分市场，从缝隙市场中寻找机会，只为一小部分独特的客户服务，虽然这个市场的容量不大，但对于一个企业来说，其绝对值还是足够企业经营发挥——细分市场往往冒出全球隐形冠军。
从这个意义上来说，“客户就是上帝”是错的，应该改为：“目标客户才是上帝”。
做飞机出身的斯巴鲁的技术优势是汽车发动机，与大多数汽车厂家的立式发动机不同，斯巴鲁采用的是卧式发动机（见图3左），其稳定性和运动性能更加突出，这也是斯巴鲁立足全球市场的根基。
卧式发动机 立式发动机
图3 卧式发动机（左）是斯巴鲁的技术优势 资料：日经BP
经过全面分析，斯巴鲁决定聚焦全球多功能运动车市场，只为运动兴奋型客户服务。
从微型车市场撤退，将资源集中到运动型汽车，提高开发速度和产品竞争力——斯巴鲁决定了聚焦战略，将优先的资源集中在SUV（多功能运动车），陆续推出了XV、BRZ、LEVORG等系列产品（图4）。
图4 斯巴鲁陆续推出的SUV产品
全球统一规格，总资源集中
与众多汽车同行一样，在相当长的一段时间内，斯巴鲁也曾基于整体产品规划、结合各个国家的特点，在不同的区域市场推出不同特色的产品，以满足不同环境和文化背景下的客户个性化需求。
在决定聚焦多功能运动车的利基战略之后，斯巴鲁在执行上还有一个重要举措，就是：不分国度，只为运动兴奋型客户服务——他们认为，运动兴奋型的客户是不分国度的，他们有人类对运动挚爱的共同天性。
不分国度，只看目标客户。无需区分国度开发产品，也就避免了资源分散、产品与需求错位的风险。斯巴鲁大胆地砍掉了SUV以外的所有车型，包括其曾经赖以生存和发展的微型汽车——这对于决策者来说，得面对多大的阻力、冒多大的风险？！
聚焦后的市场价格提升
实际上，利基战略是否可行、会不会造成经营风险，在斯巴鲁内部也有绝然不同的正反观点，争议不断、难判是非，这极大地考验了领导人的决断力和说服力。
“经营是一门科学，需要按规律决策”。社长吉永泰之说。
聚焦后的斯巴鲁将车型集中，极大地提高了有限资源服务于少数目标客户的质量和效率，斯巴鲁汽车逐步受到全球运动兴奋型消费者的偏爱，年销售量并没有因为目标客户收缩而受到影响。
自2001年以来，斯巴鲁SUV产品并未陷入价格战泥潭，全球销售价格稳中有升（见图5），同样是每年80万台左右的销量，斯巴鲁的销售收入却逐年上升。
图5 2011年以来斯巴鲁SUV产品价格逐年提升 资料：日经BP
聚焦后的经营业绩变化
改革需要坚持。从2012年起，利基战略带来的经营效果逐步显现，斯巴鲁汽车的单台利润额从2012年的7万日元/台逐步提高到2014年近50万日元/台，超越丰田、马自达、日产和本田，在日系车中排名第一（见图6），十足日本汽车产业的一匹黑马。
图6 近年日系汽车全球利润率变化
不仅如此，斯巴鲁汽车的整体利润率也从2009年5%左右逐年上升，2014年达到近14%，虽然在日系汽车中斯巴鲁的年销售收入排在第三梯队，但其利润率却排第一（见图7）。
图7 2014年日系汽车年销售收入及利润率分布 资料：日经BP
聚焦后的品牌形象变化
品牌并非独立存在，其载体就是实实在在的产品。社会和客户通过产品真切感知企业的存在，建立品牌的认知。
改革后的斯巴鲁，其品牌形象也随着战略调整发生变化。根据2015年日本日经BP网络调查的数据，在日本国内“强力革新”印象品牌排行榜中，斯巴鲁超越本田，排第3位（见图7）。
——也就是说，斯巴鲁已经在社会和市场中建立了“强力革新”的品牌印象——这将继续影响消费者对斯巴鲁品牌的接受和追随程度。
图7 2015日本国内“强力革新”印象品牌排行榜 资料：日经BP
生产一线能看到企业战略吗？
从飞机到多元化经营，从微型汽车起家做到全系列汽车产品，斯巴鲁也曾经应销售店要求向大发贴牌生产（OEM）微型车。在全球市场沉浮起伏、“雾”中前行的斯巴鲁汽车，从2011年实施利基战略、聚焦细分市场，取得了显著的经营改善。
这让我们想起一句话：研发就是营销，生产也是营销，营销就是经营。用战略统领企业资源，提高经营效率。企业战略通过产品战略和生产战略落地，理所当然地，生产一线需要理解和贯彻企业战略。
可是，在纵向离经营似乎“遥远”、在横向离市场也似乎“遥远”的生产一线能够看到企业战略吗？
以前做多品种、多系列产品，现在只做多功能运动车——员工从每天亲手所生产的产品的变化，直接感知到企业的战略调整。加上企业多渠道、多形式的战略宣贯，将全员认识统一到既定战略，避免力量分散、漏砂效应，战略落地才有保障。
斯巴鲁汽车战略转型的成功案例表明：战略并非高高在上，战略与运营是一体的。这，对于中国不同行业的诸多企业，不也是一种至为有效的跨界借鉴吗？！
